自1950年代起，績效管理發展出眾多理論、模式，但其核心精神並沒有太大差異。調查指出，高達95%的企業主管、80%的員工不滿意自己公司的績效考核機制，企業一味地執行知名企業所用方法或是常用系統工具，卻疏忽初始目標跟過程，反倒讓管理失靈。

其實，績效管理的問題並不在於採用何種工具。企業在思考尋找適合自己團隊的績效管理方法跟運作機制時，建議不妨留意以下三個重要切入面向。

1. 目標需要隨時檢視與企業發展方向保持一致

福特(Ford)過去曾為了市場需求、擴大佔有率，設定短時間內推出輕薄、廉價的小型車款的目標，最後也依計畫順利推出產品，但卻因為安全設計疏失，反釀成數十起意外。為什麼福特依照設定的目標，卻帶來了意料之外的嚴重損失？原因在於目標會因為壓力、人性或環境變化，在執行過程中產生偏差，必須要隨時檢視，並針對執行成效逐步調整，假如在過程中發現目標無法反應現況，甚至與核心價值牴觸，都應該立即進行修正。

2. 績效管理並非指標數字管理，質量並重才能忠實判斷

量化指標能增進評核的有效、客觀性，但另一方面也會讓管理者忽略掉質性層面，並容易使同仁追逐指標數字、卻抓不到工作的重心。

例如企業為了降低人才流失而將離職率設為目標，倘若達標的方式是留任應淘汰的員工、甚至是改變離職率的計算方式，則對企業沒有實質助益。

因此在執行績效管理時，應該質量並重。務必關注員工的執行方式與心態，並即時溝通與激勵。搭配企業文化及價值觀深造，進一步影響同仁使用正確的方式達成目標。尤其在執行初期，務必讓團隊有磨合、嘗試的空間，避免壓力或挫折催生出錯誤的方法。

3. 績效系統應為協助的工具，只有人能真正做出改變

績效管理對於企業而言如同健康檢查一般，主旨在於藉由目前的績效表現，找出癥結點、對症下藥並為未來做出改變，即便有準確的儀器或系統做出檢測，但關鍵還是在後續的人為決策與方向。績效系統可以透過客觀的方式提供一個數字，但真正執行改變的還是在人。企業同仁的要有積極的心態，藉由績效管理了解不足之處並與未來發展連結，最終達到規劃、執行、查核與行動的良性循環，才是落實績效管理的真正關鍵。

羅馬並非一天造成的，成功的績效管理案例，背後都有著長期企業文化和核心價值觀鑄造的過程，並搭配良好的績效系統輔佐，幫助企業人員專注高價值工作，而不是僅僅成為一個協助企業打成績、發年終的工具。

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